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贝佐斯如何批评员工

  亚马逊的开会方式

  为了更合理地安排好他的时间,其中一项规定就是今后不再与下属一对一的会面。其实这些会面都是关于一些琐碎的事情,有时经常还扯上一些政治话题,很少触及问题解决的方案和创意思维的碰撞。即使现在,贝佐斯也很少单独找某个员工谈话。

  其他的变革也非常特别,或许创下了公司历史的新纪录。直到那时,亚马逊的员工还依旧使用微软的幻灯片和Excel表格软件在会上来做展示。贝佐斯以前在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说,“幻灯片不能充分反映沟通机制,很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容疏漏了。这样就不会全面表达你的思想,”他就是凭借这个观点进入高管团队的。

  贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示,要用散文式的格式来展示,他把其称为散文。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论,但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想,并用心表达自己的观点。“我不想把这变成乡间俱乐部,我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。” 当不断敦促员工并给他们施加压力时,他经常喜欢这样说。

  贝佐斯如何批评员工

  贝佐斯经常喜怒无常,有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果员工问题回答错了,或者编造一个正确的答案,或占有其他人的功劳,或稍微起一点内讧,或者在争论激烈的时候稍微有点迟疑或意志不坚定,贝佐斯前额的青筋就会爆出来,然后失去控制。他在这些时候善于动用夸张和野蛮的招数,数年来他一直对员工大施淫威。有几个经典的桥段,被亚马逊的老员工们广为传颂:

  “你说这是我们的计划,但我不喜欢。”

  “对不起,我今天吃傻瓜药丸了吗?”

  “我有必要下楼给你取来证明我是公司CEO的证件吗?我能让你不对我提出质疑吗?”

  “你能把别人的成绩据为己有吗?”

  “你是天生懒惰还是无能?”

  “我相信你能把世界级的公司运营好,然而这更让我失望。”

  “如果我再听到这个主意,我就会自杀。”

  “连这个问题的答案都不知道,难道不感觉羞愧吗?”

  “我为什么毁在了你的手里?”

  [当员工提交完建议书后]“我们需要人工智能来解决这个问题。”

  [看完供应链团队的年度计划后]“我想明年供应链环节不会有大的起色。”

  [看完员工的展示文件]“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件?我不想在B组的文件上浪费时间。”

  一些亚马逊员工现在把这一现象归结为:像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样,贝佐斯缺乏同情心,因此导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样,丝毫不考虑他们对公司作出的贡献。这也会导致他在分配资产和人力时表现得非常无情,因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时,他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说,“他不是以让人难堪为乐趣,他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为,即使是偶尔为之也无法忍受。”

  无论对与错,贝佐斯都能让人理解,因为他经常是为了回应批评者的质疑声而这样做的,这也令他的员工感到惊讶和愤怒。亚马逊前副总裁布鲁斯·琼斯描述了当时为了创建新的算法,他曾带领5人组成的技术人员团队,想让物流中心分拣工的效率最大化,公司此时也正在寻找解决批量问题的途径。团队在这项工作上花了9个月的时间,然后向贝佐斯和高管团队展示。琼斯说,“我们制作的文档非常精致,每个人也都准备得很充分。”贝佐斯读完之后说,“你们做得不对,”然后起身站起来在白板上写起来。

  琼斯说,“他没有任何控制论的知识,运行系统方面也是一无所知。他只在配送中心有过些许经验,从来不花费几周或者几个月的时间深入一线。”但贝佐斯在白板上列举了许多观点,琼斯说,“他写的内容确实都是对的并且有事实依据”。“如果能反驳他的观点还好,关键是找不出任何理由。这是贝佐斯典型的沟通方式。他对一些不懂的事情有着超乎寻常的能力,并且令人不可思议的是,他什么都知道,他在传递这些信息时简直让人没有还手之力。”

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