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朗讯旧案

  朗讯旧案

  2007年12月21日,美国证监会(SEC)在其官方网站上发布公告,宣布与原美国朗讯科技公司(该公司于2006年与法国阿尔卡特公司合并为阿尔卡特朗讯)就指控后者违反《反海外腐败法》(ForeignCorruptPracticesAct)的行为达成和解,这一指控的主要行为就与朗讯在中国的贿赂有关。

  这一腐败案已历时三年,上述公告附有一份美国哥伦比亚特区联邦地区法庭关于此宗和解的法庭文件。自2004年春夏之交朗讯中国爆出贿赂丑闻,四名中国高管同时被解职以后,这份文件提供了关于此事件最完整的解释,也成为一个完整的样本。

  我的同事赵剑飞曾对这份文件作了翻译与详细解读,根据他提供的资料可见,从2000年到2003年,朗讯邀请约1000名中国国有电信公司官员赴美国或其他地方旅行,为此花费超过1000万美元。

  这些中国国企或者是朗讯试图获得合同的对象,或者是朗讯已有的客户。大多数此类旅行表面上是为了让中国公司官员参观朗讯的工厂,并培训他们使用朗讯设备,但事实上,许多旅行中,中国企业官员们在美国只花很少甚至不花时间去参观朗讯工厂。相反,他们在各个旅游景点如夏威夷、拉斯维加斯、大峡谷、尼亚加拉大瀑布、迪士尼世界、环球影城和纽约游玩。

  从2000年到2003年,朗讯邀请约1000名中国政府官员赴美国旅行315次,并为此支付全部费用。这些旅行中,与商务内容相比,观光、娱乐和休闲内容异乎寻常地多。在一些旅行中,中国官员只花少到一两天时间用于商务活动,却花两个星期观光、娱乐和休闲。朗讯把这些旅行归类为“售前”或者“售后”项目,取决于朗讯是想从这些客户那里获得业务(“售前”),还是说已经有合同关系(“售后”)。在此期间,朗讯为55宗“售前”旅行花费超过100万美元,为约260宗“售后”旅行花费900万美元。

  这种具体的“售前”和“售后”访问也很有讲究。

  先说说售前。从2000年至2003年,朗讯为约330名中国官员的美国和其他地方访问提供了全额费用,以参观朗讯工厂,进行观光、娱乐和休闲活动。朗讯为至少55次这种称为“售前”的访问花费了超过100万美元。“售前”访问一般由朗讯中国的员工和管理层提出要求并批准,并且由朗讯的ChinaOps小组实施。

  例如,2002年6月,朗讯为中国一家国有控股的电信公司(“1号客户”)的副总经理和技术部负责人访问美国支付了超过3.4万美元。该访问包括三天的商务活动,但观光、娱乐和休闲则超过五天,包括参观迪士尼乐园和夏威夷。在与此访问有关的几份内部文件上,朗讯将“1号客户”副总经理称为CDMA业务的“关键客户”和“决策者”。在描述这趟访问时,一封朗讯的内部电子邮件声称,这趟访问“对于我们非常重要”,因为它是“在CDMA二期工程前加强(朗讯与‘1号客户’副总经理)关系的机会”。2002年10月,朗讯从“1号客户”那里获得CDMA第二阶段项目合约的一部分,价值4.28亿美元。

  另一个案例发生在2001年4月,朗讯一家既有客户(“2号客户”)的六名“官员”和工程师访美两周,也是朗讯支付全部费用。这家公司是一家中国国有控股电信公司的子公司。朗讯对此次旅行的期待之一是谈判双方之间的谅解备忘录。尽管中国“官员”们花五天时间参观了朗讯在伊利诺伊、新泽西和科罗拉多的工厂,但他们花了九天时间游玩,其中包括波士顿、拉斯维加斯、大峡谷和夏威夷。此举耗费超过7.3万美元,在其内部文件中,朗讯称此次旅行是向“2号客户”介绍其网络运营中心的一次“黄金机会”。

  朗讯还称“2号客户”当时正在考虑在数家竞争者中挑选某项特定的电信产品。在审批此次旅行时,朗讯估计与“2号客户”的潜在业务可达5亿美元。在朗讯的内部记录中,这六名来自“2号客户”的访问者被标明为“决策者”或“影响决策者”。其中一名访客是“2号客户”的副总裁,直接向“一把手”汇报。

  朗讯为“1号客户”所支付的开支被计入“其他服务”项下,为前述“2号客户”所付开支被计入“国际运输”开支项下。这一费用账户在法律上是仅用于“在商品跨国家边境时的国际航运和运输”的成本。朗讯还不正当地将几笔类似的客户和潜在客户的售前访问记录为“国际运输”花费。

  还有“3号客户”。大约在2001年6月,朗讯为一家中国国有投资公司(“3号客户”)6名员工组成的参观团,支付了到尼亚加拉瀑布、拉斯维加斯、大峡谷等地的观光费用,并称此为“参观工厂”。这些中国“官员”对观光地点提出了具体的要求,而朗讯则尽力满足。这些参观者在朗讯的内部文件中被描述为“决策者”或“能影响决策者”,其中包括“3号客户”两个部门的副主管。一封讨论该旅程的电子邮件写道:“请特殊关照(原文如此)这个来自‘3号客户’的请求……‘3号客户’已经在计划二期(西南区)的骨干网扩建,我们面临着来自两家电信公司竞争对手的竞争。”

  另一封朗讯内部电邮写道:“安排‘3号客户’会见美国的运营商并不容易。但我们需要这么做……我们正与一家电信公司竞争对手争夺两千万的扩建工程。”此后,朗讯成功地获得了“3号客户”骨干光网络二期的合同,价值2300万美元。这些中国“官员”花两周时间内参观了纽约、华盛顿、尼亚加拉瀑布、拉斯维加斯和大峡谷,其中大约有一半的时间都用于休闲活动。

  朗讯为“3号客户”花费了46854美元,并不当地记录为“住宿”费用。依照朗讯的内部文件,这笔费用是被用于“朗讯公司员工或代表朗讯公司员工由于公司业务而产生的住宿费用”。在这个例子中,是朗讯的客户而非朗讯的员工,产生了观光、娱乐、休闲和商务旅行的费用,而朗讯不当记录的这笔费用大大超出了住宿的花销。

  再说说“售后”访问。从2000年至2003年,在朗讯和其中国政府客户合同中,通常包括要求朗讯以“参观工厂”或者“培训”名义,为客户提供赴美国和其他国家访问的旅行费用的条款。因为朗讯是基于存在合同提供访问,这些访问被称作“售后”访问。以履行其合同责任的名义,朗讯为约260次赴美国和其他国家的“售后”访问支付了超过900万美元,这些访问通常包括极少乃至根本没有商务活动。朗讯的中国客户中超过850名个人参与了访问。通常,客户指定访问的内容和地点;朗讯员工负责陪伴,安排后勤,并且支付飞机票、酒店住宿、饮食、观光旅游等费用和每日津贴。朗讯中国雇员和管理层要求或者批准这些售后访问,而朗讯的ChinaOps小组负责实施。

  朗讯也为其客户提供了售后的“培训”参观,设计该种参观的目的是进行与朗讯产品有关的培训,但经常也包括大量的观光、娱乐和休闲活动。一次典型的培训参观通常涉及中国政府所有或控股的公司的工程师或技术人员对美国的访问,并接受朗讯在其设施场所进行的培训。但事实上,相对于用于合法培训的时间和金钱,有更大部分被用于观光、娱乐和休闲活动,以及每日津贴。朗讯也为其客户支付从培训场所到其他非培训地点的交通、膳食和住宿费用。

  至少有一次,朗讯接待了一家中国国有控股电信公司的子公司(被命名为“5号客户”)的6名工程师组成的代表团,并为其支付2002年5月在美国为时21天的培训访问。该代表团完全由来自“5号客户”的工程师组成,其中有一人负责“5号客户”的计划发展部门。这些参观者在朗讯的客户访问申请表上被记录为“影响决策者”。朗讯在其内部文件中称,有一个从“5号客户”那里获得价值600万美元的潜在商业机会。

  “5号客户”代表团的访问行程包括在奥兰多、佛罗里达五天的培训,在旧金山、洛杉矶、圣地亚哥、拉斯维加斯、大峡谷、纽约、华盛顿和夏威夷的观光、娱乐和消遣,共支出4.682808万美元。朗讯将这笔开支计入了“其他服务”项。

  相应的是,2001年到2003年间,朗讯与其中国客户签署了数单每单价值数亿美元的合同。到2003年,朗讯在中国的销售额占到其总额的11%。

  2004年朗讯一案曝光以后,全球哗然,这也倒逼着中国运营商在各种问题上不得不逐渐规范,采购的透明化程度也在加强,像爱立信等这样的国际供应商因不敢再轻易越雷池,其在中国电信版图上逐渐式微,取而代之的是中兴、华为这样的国有供应商的崛起。真正利益大的领域也逐渐变成了软件服务,工程采购,还有就是后面将着墨更多的SP,但仍不乏各路完全依靠背景的“神仙”冒出,几乎每过几年就有“新秀”出现。这类公司通常没有自己的技术和原创产品,多做他人的贴牌或者代理,但无论其做得多差,在评标中排名多靠后,最后也总能通过一些来自“上面”的神秘电话,拿到一些招标的份额。所以,李华的落马在四川就流传着另一种说法,是因为对某“后起之秀”不买账而招来“杀身之祸”。

  2011年9月在北京举行的中国国际通信展与往年一样,从华为到中兴,从爱立信到西门子,各大厂商都积极参展推销自己,唯有前述传说导致李华落马的那家仍不见踪影。“他们哪需要参展推销,他们也没什么可展示的,他们只需要靠名字就可在市场中分一杯羹了。”参展的一群人互相嘀咕着,是戏谑也是无奈。

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