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模式之争

  模式之争

  作为一个中国移动省级公司的中层干部,李向东何以一手在唱片业呼风唤雨,一手操纵下游具体业务操作?一些业内人士当时将矛头直指中国移动的“基地模式”。

  在中国移动提出“基地模式”之前,中国各大电信运营商包括中国移动都是分省而治,每个业务的运营主体都是省分公司,而无线音乐基地的建立是对这种模式的颠覆。

  2009年6月,中国移动下发《关于开展无线音乐内容集中管理工作的通知》,要求自2010年1月1日起,所有彩铃和各省个性化内容需求都统一由四川无线音乐基地的12530中央音乐平台统一引入和分发,从而使无线音乐基地的集权更进了一步。

  中国移动改革的初衷是集中采购、集中管理、提高效率,但实际操作中因将内部资源更加集中于一个部门和一个人之手,结果为相关者创造了更大的寻租空间。

  李向东手中掌控着中国移动31个省(直辖市、自治区)4亿多用户的无线音乐应用,SP和CP要与中国移动就无线音乐合作,李向东是绕不过的人。李向东最早提出中央音乐平台与音乐内容资源方(唱片公司)按照五五分成,SP分成则根据不同公司具体谈。合同谈定后,将递交四川移动法律部门审查,主管副总经理盖章。但业内人士表示,这类审查和盖章目前形式大于实质,对于在四川移动有十余年根基又是无线音乐基地创始人的李向东而言,形同虚设。

  中国移动对SP管理的分级模式和移动搜索排名亦产生了巨大的灰色监管空间。中国移动根据合作SP的综合实力与增长性,将之分为优秀和普通两个等级,其中优秀又分为A、B、C级别。中国通信业资深人士项立刚就曾评论说,“理论上资源会越来越向高级别SP倾斜,低级别的慢慢被淘汰,但实际上主要决定于与李向东的关系亲疏”。

  “无线音乐排行榜”等类似的产品排行榜单也是如此。无线音乐各门户界面上的推荐直接影响到用户下载量,即收益。电信公司普遍监管不严,冲榜比较笨的办法是SP“自消费”刷榜,有能量的SP凭关系就能排到前面。

  “这种商业模式(‘基地模式’)的根本特点就是垄断,有通达客户的渠道,掌握几亿手机客户,钱要从这里收,任何增值产品都要通过它转发出去。”一位接近中国移动的业内人士表示,这种集中管理只能带来更大的集权腐败。

  但在李向东案发之前,“基地模式”被认为有利于集中资源发展新兴业务,还引来了中国电信和中国联通模仿。

  中国电信在广州建立了全网数字音乐运营中心,其运营模式就是在广州建立全网音乐运营中心,建立全网集中的数字音乐平台,以“爱音乐”为品牌倾力打造中国电信数字音乐服务,整合华纳、百代、环球、索尼、滚石唱片、华友世纪、太合麦田、大国文化等多家国内外知名唱片公司的内容,但是内容引进的进展极为缓慢。其主要凭借的是拥有中国52%的宽带用户和长期以来“互联星空”培养的一批付费用户。

  中国联通略有不同,是成立独立子公司——中国联通音乐公司负责全网音乐运营,实行市场化管理,薪酬标准和薪酬结构通过市场机制确定。但因为唱片公司合作积极性不高,中国联通尚未打开市场。

  原环球唱片无线音乐负责人告诉我,唱片公司乐于接受现在的移动模式,主要因为摆脱了过去对于SP的依赖,减少了“压榨”层级,但很多CP都对现在的分成模式不满。

  该负责人介绍,CP与基地直接五五分成,主要是来自信息费,但由于用户活跃度不高,具体算下来很可能拿到手上的很少。比如一个人定制了彩铃,一个月5元,一年支付60元,但可能他只支付2元下载了一首歌,这意味着CP只能从移动总计62元中收取1元。

  从四川移动内部统计看,信息费仅占中国移动无线音乐增值业务收入的14%。

  我拿到了一些四川移动数据部的内部文件,从他们的管理架构看,中国移动对四川无线音乐基地的管理是中央音乐平台、各省平台两个模式并行的。一首彩铃既可以上中央音乐平台,也可以上各省本地通道。原则上,中央音乐平台的彩铃的版权只能隶属一家唱片公司,而在本地通道上,一首彩铃版权可以转售给多家SP。

  具体运营结构是,中国移动以四川移动为运营单位成立音乐运营基地,具体运营工作由四川移动采取第三方合作方式:

  内容上,由四大唱片+滚石移动采取直接合作,其他CP委托创艺和弦和迅捷英翔公司集成内容。

  版权及运营上,由娱音科技(成都)有限公司负责中央音乐平台内容引入中的版权审核,包括无线音乐内容版权审核、产品设计和营销、运营支撑、无线音乐品牌建设、市场和用户分析。

  技术支撑上,则由北京迅捷英翔网络科技有限公司负责,作为无线音乐基地的支撑单位,负责网站、WAP的支撑等以及音乐产品制作。即娱音把内容引入后,迅捷负责把产品(包括振铃、彩铃)制作完成;如娱音引进产品并制作好产品后,则迅捷负责后台技术支撑以及分发。

  客户端上,则由合力迅达公司负责,包括提供客户端和DRM解决方案,主要运营仍旧以四川移动为主。

  其他相关解决方案和平台厂商派驻工作组在四川基地长期负责平台的维护和更新工作,如后期开发的铃音直通车、客服管理、渠道管理等都由华为支撑团队负责开发。

  看起来合情合理,但在我们事后的调查中发现,上述提交的类似“外包”出去,最核心的第三方合作方:创艺和弦、迅捷英翔、成都娱音、合力迅达等,全部是背景深厚的关系公司,成为权力寻租的最好例证。这在后文中将进一步详细讲述。

  事实上,随着后来事态的发展,中国移动并没有否定“基地模式”在整个中国移动增值业务发展中的作用。他们多认为中国移动在SP领域遭遇的问题并不新鲜,是很多大企业都面临的难题。将李向东的出现归罪于“基地模式”并不完全公平,因为只要中国移动仍是中国移动通信市场的垄断者,想在这一领域发展的CP和SP就必须找中国移动合作。即使没有“基地”,由各省移动来运作,其结果无非是各唱片公司和SP要拜会的码头从一个“李向东”变成多个。

  解决类似的“大企业病”,真正走出新的管理模式的是手机终端厂商。以苹果为例,苹果推出了在线音乐商店iTunes,曲库内容超过800万首,是全球第一大网络音乐零售商。苹果网上商店向所有开发者开放,除了每年99美元的注册费,没有其他费用,对个人和大制作公司一视同仁。

  这种开放的平台显示了强大的生命力。而中国移动虽然有巨大的用户规模基数,但用户活跃度不高,其设置的审批式的运作流程也形成了“一夫当关”的局面。

  2010年3月29日,四川移动正式下文将李向东免职,任命四川移动建设中心总经理陈建骥接替李向东的职务。这意味着李向东时代的终结,但还有很多其他的类似寄生虫仍然活着。

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