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质量管理四观念

质量管理四观念

 

如何保证质量?富士康有四项质量管理观念,它们融合在公司上下各个环节中。

轿子观念

做好一个产品,需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合。营销单位设立的海外据点仔细了解客户的真正需求,产品设计单位彻底了解真正的问题所在,制造单位把客户的需求转化成产品,这是一个环环相扣的过程,需要团队协同运作。郭台铭将此比作抬轿子。开发单位的人员在轿子前面抬,制造单位的人员在后面抬,前后互相搭配,一起上山、下山。遇到绊脚石,前面的人抬脚不告诉后面的人,后面的人看不到,就可能被绊倒。郭台铭认为,富士康犯了很多的错误,主要原因就是因为未利用团队的力量来做事: 制造单位未了解客户的真正需求在哪里,营销、设计单位了解了但未及时告知制造单位。所以,首先要弄清客户的需求,在不清楚客户的需求前,制造单位不要接单,否则只会造成客户的抱怨。

傻瓜观念

新产品开发出来后,就进入了量试到大量生产阶段。为了确保品质稳定,制造单位把作业规范、检验规范完全书面化,进而制定成可以控制的作业系统,由此来控制质量运行。

什么是可以控制的作业系统呢?比如成型机开机后,模温如果达不到规定的温度,成型机就不能生产;成型生产条件一经确定,在制程中达不到或有变化,成型机就会自动停止。由此确保无论谁去操作都是一样,从而保证质量。郭台铭要求把控制作业系统设计成像傻瓜相机一样。手动照相机的时代,一般人不经过培训是不会使用的,照相时要先调好光圈与焦距,有时调了半天,照出来的仍是模糊的相。随着傻瓜相机的问世,使用就方便了,没有接触过相机的人,也能照出清晰亮丽的照片来,人人都能操作。富士康就是用这个理念来改善成型条件的控制,只要给成型机配备一台电脑,就可以控制机台压力、水、模温等。成型条件达不到规定要求,电脑便自动要求停止。此外,还可以配备自动照相机显影设备来进行检测。为了精确检查产品外观及尺寸,富士康的设备可以精确到小数点后三位。

纪律观念

郭台铭举了一个案例: 日本有一家非常有名的饼干公司,每天有大量观光的客人来参观。饼干生产特别强调制造过程的环境卫生,但客人们出于对该厂产品的羡慕或好奇,都会禁不住去触摸产品,有时候上完厕所后经过生产线也要摸一下产品。这就产生了一个困扰——由于日本冬天洗手很冷,很多客户不洗手就出来接触产品,肯定会造成产品品质的问题。怎么办?刚开始,这家工厂雇人督促客人洗手,但是不行,因为总会有百密一疏的时候。后来,这家工厂想出了一个妙招,在水龙头和厕所门上安装了一个光系统,不洗手就无法开门出去。这样,就杜绝了饼干的触摸污染。对于一家像富士康这样庞大的工厂,彻底依靠系统、标准管理产品品质是难以做到的。虽然有标准,但是80%以上的质量事故还是由人为原因造成的。有的产品第一批没有问题,到第六批时突然出了问题,就是因为有人没有按标准来做。执行标准,必须依靠纪律。因此,郭台铭常说:“走出实验室,没有高科技,只有执行的纪律。”

 

智慧观念

富士康要求公司主管成为知识工作者,用脑子做事、用思想做事、用知识做事。知识即权力,知识即财富,知识即希望。郭台铭认为,一个人只掌握书本知识还不够,那只是一名知识工作者,还要不断提升自己的实际动手能力,快速掌握最先进的技术;在工作中遇到挫折与失败不要气馁,要注意积累经验,吸取教训,举一反三,锲而不舍地追求新知。知识+技术+经验+毅力=智慧。富士康的干部应该成为智慧型工作者。质量管理还要依靠工作现场全体员工的智慧。

富士康广泛地开展了QCC质量管理小组活动,很多问题就是由QCC发掘的。因为现场人员最清楚问题出在什么地方,领导匆匆到现场看过一遍难以看出问题,品质管理员在现场巡视,也不能看出全部问题,只有生产线上的员工才能把问题找出来,也一定能找到解决问题的方法。比如,一个人肚子痛,痛在什么位置,痛到什么程度,只有他自己最清楚。但他可能不知道是什么病,该吃什么药,该怎么治。要靠所有的现场活动把问题发掘出来,然后大家集思广益,去改善和解决问题。

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