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“质量出问题,给你送蓝旗”

质量出问题,给你送蓝旗

 

199731日早晨7点多,寒风刺骨,富士康昆山厂的几千名员工整齐地站在餐厅大堂里,召开“1997年品质改革宣誓大会”。

1997年春节前,在集团总部台北的年终大会上,郭台铭颁给昆山厂一面蓝旗,上面写着“质量很重要”。这不是代表优胜的旗帜,相反,这面旗帜非常沉重。它的颁发,目的在于鼓励昆山厂全体员工知耻而后勇,在今后务必把质量做好。会议一开始,昆山厂的张副总就率领全体员工举行品质改革宣誓:“我以富士康员工之名宣誓,自199731日起,秉承爱心、信心、决心,绝对要把品质‘第一次就做好’,时时不断寻求改善,将品质做到使顾客完全满意,达到产品‘零不良’、机器‘零故障’、安全‘零意外’之目标,保证今年勇夺富士康集团品质金奖。”

接下来,张副总代表郭台铭授蓝旗,李经理代表I/O产品事业处接旗。李经理在会上宣布了1997年的品质目标: 降低客户投诉件数,由上年的68件下降到1997年的27件;降低制程异常件数,由上年的728件下降到1997年的290件;降低销退金额,由上年的758843美元下降到100 000美元。

李经理还宣布,事业处的品质策略为“顾客第一、品质零缺陷、技术成标杆”。李经理接过蓝旗后,又把它分别颁给电镀生产部、各间接单位、各零件生产部、二期厂、一期装备部等单位。这些单位的领导分别上台接旗,并进行宣誓。

1997年,富士康昆山厂投产已经三年,从草创时期厂房里仅有几台成型机,到1997年拥有注塑成型、五金冲压、端子冲压、五金压铸规模生产功能的零件生产部,有力地支持了装配单位的生产。但是,郭台铭认为昆山厂这三年里的品质提升速度太慢,仅仅是初级阶段,仍然存在大量的制程异常和为数不少的因零件来料异常而造成的客户投诉,并造成了相当数额的退货损失,其中包括相当数量的海外退货。因此,他给该厂颁发蓝旗,给予鞭策促进,以求迅速改变现状。

除了颁发蓝旗,富士康针对质量问题的惩罚措施还包括:  对一些小的质量事故,进行集团通报、会议检讨;对一些大的质量事故,惩罚措施格外严厉,比如取消“参加会议资格”。19989月,集团的月度动员大会上,郭台铭就宣布,有个事业群的最高主管因为没有很好地解决质量问题,因而不能参加会议。在另一次大的会议上,因为质量问题,某个事业群的与会者被集体罚站45分钟。另外,如果哪个单位经常出现质量问题,新产品就不会交给它做,已有的产品也可能转移出去给别人做。年终奖、年度绩效奖等也一定与质量挂钩,有质量问题,就降低或取消奖金,不但让员工面子上过不去,经济利益上也会遭受损失。

 

失败经验交流会

 

“他山之石,可以攻玉;他山之石,可以攻错。”这是郭台铭整治质量问题的另一招。富士康每月都有月度动员大会,以前是集团集中进行,然后各个事业群再分别进行。后来经郭台铭建议,每月集团的集中大会由各个事业群分别筹办举行,事业群的动员大会成了集团的动员大会。但是举办大会的事业群,必须在大会上展示自己在质量方面的问题,并进行具体分析,给出改善的方案。过去讲问题,是事业群内部自己讲,现在却要在集团众人面前亮丑揭短。郭台铭把这种大会叫做“失败经验交流会”、“他山之石交流会”。

有时候,郭台铭还嫌干巴巴的会议介绍不够生动、不过瘾,就要求把介绍错误和改善的过程进行整理,变成一个表演剧,在台上重现一遍,让大家看到错误出在哪里,后来又是怎么改正的。

郭台铭认为,“他山之石”可以是很多错误的经验,让大家分享。把“事情为什么会做错,有什么样的办法把它做对”这个经验告诉大家,可以让大家都吸取教训。经验是什么?富士康认为,就是花费时间和金钱买到的教训。花费时间和金钱,买到的可能是办错事的经验、被骗的经验、交错朋友的经验。把错误的经验告诉别人,得到最多利益的是自己,因为自己已经从这个经验中得到免疫力。

如果我们今天有1个人、5个人犯错,就能让300个人、500个人全都看到这个错误,使大家能够不再犯相同的错误,那么就用最低的成本学到了最宝贵的经验。所以,彼此交换失败的经验,吸取失败的教训,离成功就不远了。郭台铭举例说: 有一年旧金山地震,死了很多人。发生地震后的第三天,全世界的地震专家都来了,就是来借鉴学习的。为什么没有及时预测这次地震?桥为什么会被震垮?将来要怎样建才不会垮掉?别人地震,损失了几百亿,死了几百条人命,如果你去学习取经,改建你的桥,岂不就赚了几百亿吗?

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