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控制成本才能赢得竞争

“赤字接单,黑字出货”

 

“赤字接单,黑字出货”这句话最早出自2000年某一个晚上,富士康当时的竞争产品事业群降低成本动员大会上戴正吴的讲话中。戴正吴说:“今天,我们为什么特别强调成本?其实绝大多数干部都很清楚这样一个事实: 现在,低价电脑已经成为一种趋势,我们所做的许多连接器产品已经是‘夕阳’产品,本身利润微薄,客户还一再要求大幅度降价。于是行业中已经有许多小厂招架不住,面临淘汰出局的威胁。我们还要不要做?做!肯定要做!但我们绝不能做亏本的买卖。我们经常跟市场人员讲一种观念: 我们要有‘赤字接单,黑字出货’的竞争能力!即以低于竞争对手的价格接受订单,通过制造、营销各个环节的努力,压缩和节省成本,仍以竞争性价格将货交给客户。只有这样,我们才能在激烈的竞争中取得胜利。”

因此,降低成本是保持低价格竞争力的唯一出路。为了强调“控制成本”对于企业提升获利能力的重要性,富士康举了一个例子: 某一个产品售价1 000元,当成本是900元时,利润是100元;当售价不变,但是成本降低10%、变成810元时,利润就从100元变成了190元,增加了将近一倍。当成本降低20%、变成720元时,利润就变成了280元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊: 如果这一家公司预定要赚280万元,用一开始的成本去做,他必须出货2.8万个;如果能节省10%的成本,则只需要出货约1.4万个;如果能节省20%的成本,则只需要出货1万个。节省成本不只是出货量少2/3的问题,从公司整体战略来看,赚相同的钱,要打下两倍的市场,花费的人力物力都很庞大,所以最有效的方式还是成本控制。

规模效益是富士康降低成本的利器。规模大了,采购成本就会降低,生产利润也会增加,即使是每个零件只赚少许钱,但数量大了,赚的钱也就多了。“垂直整合”也是富士康控制成本的利器。富士康拥有从原材料到关键元器件到整机的完整产业链,通过各个环节,把成本控制下来。这里面的空间是非常大的。如果向别的厂商购买原材料制造元器件,不但价格高,而且要交税;整机厂购买元器件,也要交税。如果能拥有自己的原材料、自己的元器件,就省了两次税。不论电脑还是手机,富士康元器件自己的配套率达到了70%以上,除了芯片,几乎其他所有元器件富士康都能自主配套。富士康是全球产业链垂直整合最全的电子企业。

因此,富士康的干部都认定,要让公司在赚钱之前,先要成为一家懂得省钱的企业。特别是当经济不景气、持续不振的时候,节省成本就显得尤其重要。富士康的一名经理举了一个更生动的例子。天花板好比产品价格,地板好比生产成本。在层高固定的情况下,天花板越高,地板越薄,我们的生产活动和发展空间就越大;天花板越低,地板越厚,空间就越小,直至无法活动,甚至被挤死。在市场售价急剧下降的现状下,天花板已无可避免地出现下降情况,地板也在增厚,周围的竞争对手也一直从四个方向挤压你。如果不想坐以待毙,唯一的出路就是尽量削薄地板的厚度,维持一个相对宽松的空间,并积极去寻求得以撑起天花板的支柱。因此,郭台铭说: 成本控制是企业的基本功,“基本功练好了,才能谈变化”。富士康这样的基本功是怎么得来的?“飞檐走壁,剑术精湛,是因为闭关自学了很久。”

 

成本是考核干部绩效的指标

 

“我们早就把降低成本能力当作干部的绩效考核指标了。”戴正吴认为,不是想省钱就可以省的,干部对每一个成本发生环节的了解程度,以及找出可压缩空间的能力,正是衡量干部价值的标准。

首先,“企业不赚钱是罪恶的”,这是富士康一再向干部强调的观念。如果企业连年亏损,它就失去了存在的经济基础。没有赢利,如何保障员工的薪资及福利?反之,如果企业办得红红火火,不仅员工福利待遇得到提高,形成一种良性互动;同时,能增加就业机会,对社会和人民都是一种回报。 其次,要搞清成本定义。成本的定义,包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”,是指为工厂争取客户的活动,仍旧生产一些没有利润的连接器等产品,或是一些必要的公关开销,接待来访客户,正常的交际费用等。这些开支是必需的,不能因为节省成本就失礼,给客户留下不舒服的印象。但是不是必需的“非策略性成本”,就没有理由浪费。

再次,“效率不等于效果”。有时一味追求100%的机台运转率,反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台运转率很高,但实际效率很差,所以机台要“该动则动”,不一定要24小时连轴转,这才是一种节省成本的策略。另外,唯有扩大营业额才能提升竞争力,降低经常性费用。这么大一家公司,在经常性开支方面,既然无法节省,就只能用“扩大营业额”的方式来分摊降低费用成本。特别是对富士康来说,其实最贵的是“时间成本”。

富士康的核心竞争力之一,就是快速开发模具能力,能够抓到新产品的开发周期,但是如果量产时没有快速冲起来,就会失去先机。富士康庞大的机器设备和人力,每一分每一秒都要运转。时间对个人和企业来说,都是最珍贵的无形财富,而这方面的挥霍浪费往往也是最严重的。

郭台铭一再交代高管们,富士康有三个“金库”: 闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场。干部应该经常去这些地方走动看看,发现闲置材料,让“宝藏”得到再利用。水费、电费、电话费也是每每被提起的三项费用,这里面也有“黄金”可挖。郭台铭一再说:“关键是做正确的事,不做错事。”富士康能够发展得这么迅速,关键是战略正确、思路正确、策略正确,特别是在决策上没有重大失误。大陆企业出大问题,往往出在决策上,特别是出在投资决策、项目决策上。一个项目几千万、上亿元,投出去颗粒无收,或者成为企业的包袱,投了巨资,项目还要维持,不断地亏损,不断地往里扔钱,最后整个企业被拖垮。

在中国,这样的例子数不胜数。即使企业没有死掉,决策、投资失误造成的损失也要摊到成本里,摊到每件产品上,成本怎么能不高?怎么可能降得下来?富士康投了这么多项目,没有不赚钱的项目,没有投资失误的项目,这是最了不起的,也是最大的一项成本节省。如果一个员工失误,可能是一个产品或一批产品的问题,损失还算小;但是如果那些大大小小的干部出现失误,损失就大得多、严重得多。因此,干部不能犯错误,不能有失误。1996年,富士康曾有一名干部因为没有看准Edge Card上的CorePin放电加工尺寸,致使所有产品惨遭退货,那一次富士康大约损失了2 500万元人民币,以当年37.5亿元人民币的营业额计算,整整损失了将近一个百分点。也难怪郭台铭一直强调,公司越大,干部要负的责任越重。“决策错误,是浪费的根源之一”,这句话也是郭台铭的名言。

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