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低价是最大的竞争力

低价是最大的竞争力

 

“你自己做,不如我做便宜;让别人做,也不如让我做便宜。”这是富士康销售人员的口头语。从做连接器开始,郭台铭就将价格作为竞争的利器。“鸿海的价格大约可以降到海外厂商的一半。”这是早期一位大厂采购员的回忆。鸿海的产品质量稳定、价格极具吸引力,虽然当时还是小公司,但大家都愿意一试。除了价格有弹性,产品样式也很齐全,鸿海业务员对客户说:“这些连接器,我们鸿海都有卖,你都向我买,我再给你便宜20%。”富士康的连接器和机箱不像电脑中的内存芯片组或组装产品单价那么高,加起来也就是占电脑成本的1/10左右,但它是电脑不可或缺的零组件。

最初台湾另一家电脑大厂精英集团就曾嫌富士康的连接器太贵,于是只向富士康购买和机构体有关的连接器,自己则成立了一家连接器公司“钦腾精密”。成立不到半年,精英集团就发现自己连接器的成本远远没有富士康的低,又卖得不好,与其亏钱营运,不如找富士康帮忙,于是向郭台铭提出“精英未来的连接器订单全部交给富士康,但富士康必须帮助‘钦腾’提升技术、改善质量。” 后来,富士康又通过旗下的鸿扬创投,以400万美元的价格取得“钦腾”50%的股权。1998年时,已更名为“鑫明”的精英集团每年都向富士康购买1 000万片的主机板连接器。像当时Socket7架构的连接器,富士康占据了全球70%以上的市场,成为名副其实的“关键零组件”。

尽管台湾厂商对郭台铭的抢单行为有意见,但是对富士康能争取到索尼游戏机订单,大家还是叫好的。因为日本公司对质量要求的严格是出了名的,没有几家公司能伺候得了日本公司,日本公司也很少把订单交给别人代工。他们可以到中国设厂,利用当地廉价劳动力降低成本,但外设工厂大多是独资的,不让别人插手管理。郭台铭却硬是敲开了日本公司的大门,把索尼游戏机和手机的订单都拉了过来。我做的产品质量好,让你横竖挑不出毛病来,价格又便宜得让你不可想象,有什么理由拒绝我呢?何况近几年索尼公司的日子并不好过,降低成本是解困的必经之路。

富士康集团的事业群大多以产品的名称命名,但有一个事业群却起了一个奇怪的名字:“竞争产品事业群”。实际上这个事业群是专门开发与别人竞争、从别人手里抢单的产品的。

1993年起,自时任富士康副总裁的戴正吴接手“竞争产品事业群”,这个名字就没有改过。2000年,郭台铭将其改名为“CPBG”,英文的意思还是“竞争”。郭台铭是要大家不要忘记“竞争”的理念和精神。戴正吴说:“CPBG如果忘记‘竞争’本色,就等于失去了灵魂,很容易衰败。物竞天择,优胜劣汰,就是最佳的诠释。”2001年,IT行业不景气,戴正吴在为新员工培训讲话时表示,竞争产品事业群的目标就是抢订单:“你们现在来竞争上班,订单就有了吗?不容易,对不对?你们能上班,订单是靠争取来的,不是天上掉下来的!台湾正在面临不景气,很多公司都深具实力,但就是少了订单。台湾要争取订单,要用策略,怎样服务好客户,怎样培养好自己的技术能力,用怎样的策略拿下这个订单,这些都是各公司面临的挑战。富士康在2001年这样不景气的情况下,仍然要繁荣成长,这可大不一样啊!这还是体现了竞争的精神与挑战的斗志。”富士康需要竞争。

戴正吴又说:“我刚进公司时,公司在台湾‘1 000强’还没有排上名,第二年排到997名,经过了14年,2001年我们就是台湾第一名了。这就是挑战的结果,也是竞争的例证!不是挂在嘴上的‘挑战’与‘竞争’,而要付出艰苦的努力和代价。”竞争产品事业群就是瞄准有潜力的产品,开发制造,争取订单;订单量上来了,就转移到别的部门去做,竞争产品事业群再做新的产品。因此,在富士康,竞争产品事业群做的产品种类最多。戴正吴说,我们转出了很多产品,同时也转出了很多优秀干部。我每到一个厂区,都会遇到从我们CPBG调出去的同仁,尤其是在深圳龙华厂区,几乎每一栋楼都有我们生产过后来转出去的产品。现在,戴正吴领导的竞争事业群已经更名为竞争性消费电子产品事业群(CCPBG)。

 

大陆廉价劳动力降低成本

 

价格是最重要的竞争手段:谁的价格低,谁的产品就有竞争优势;在代工领域,谁出的价格低,谁就能拿到订单。富士康能一口气揽下这么多国际大公司的订单,凭的就是别人都没有的低价格。报价低不是难题,难的是报价低,自己还要有钱赚,这就要看压缩成本、降低成本的能力了。因此,低价竞争比的就是降低成本的能力,而这正是富士康的竞争力所在。

那么,大陆廉价劳动力是不是富士康产品低价的主要原因呢?这种劳动力的低价是不是合理的呢?不论是在大经济环境不景气时挺进,还是在行业不景气时虎口夺食,富士康竞争的利器都是价格。在不景气时生存发展,要靠努力拼搏,更要靠多年的布局耕耘。

郭台铭说:“我们开会、做事的时间很长。因为你想想看,一只‘寒冬中的孤雁’要飞翔,必须努力,还要找下一个落脚点。逆风、又冷又饿,只有努力地飞翔。工作时间长,并不是我们的追求,而是因为现在我们有非常多的事要做。全世界的企业都在进行结构性的转变,尤其是网络企业,要想在这个过程中脱颖而出,就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收,先看你怎么栽’,我自己是一个比较喜欢耕耘收获的人。”

2000年,当经济不景气连续下挫时,不少台湾企业和国际大客户都紧急展开动员布局,将目光投向中国大陆和欧洲市场。而此时,富士康已经在大陆落地生根,并登陆欧洲。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。客户看好大陆蓬勃兴起的市场,而富士康则占据了宝贵的制造成本优势。郭台铭对当时大陆的投资环境了如指掌: 未来北京、天津一带将成为大陆无线通信网络的发展重地,成为大陆无线硅谷,将是无线通信制造与研发基地。上海、苏州、无锡一带,将成为笔记本电脑、个人数码助理器等可携式产品的生产重地。至于广州、深圳、香港则是台式电脑及消费电子产品的制造基地。

郭台铭还预言,未来在上海晶圆厂将产生群聚效应,由于北京缺水、缺电和风沙问题,未来制造业势必向南发展。此外,基于供应商的需求,广州、深圳也将会出现几座晶圆厂。在向台湾同业介绍大陆投资环境的时候,富士康在大陆的布局已经到了收获季节。别的不说,富士康在大陆有数十万员工,这些员工如果想在台湾招是根本不可能的,台湾一个员工就是大陆几个甚至十几个员工的成本,在台湾招这么多人,根本养不起。富士康在大陆建了那么多科技工业园,这么大面积的土地,台湾无法提供,即使能买到一些土地,也贵得要命。而在大陆,政府为了吸引投资,土地可以优惠,并能保证供应,还有各种税收等方面的优惠。

因此,郭台铭才能豪迈地喊:“看得见的土地,我都要啦。”正是大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造,使其能以低得惊人的报价吸引订单,让自己迅速膨胀。然而,大陆对富士康的支撑绝不仅仅是廉价的劳动力和土地。2009416日,郭台铭在股东大会上发表《黄金十年,赢在大陆》的讲话。他说,中国大陆的广阔内需市场正在成为未来王者的逐鹿场。大陆正在崛起为仅次于美国的消费市场。国有巨头利用政策、资本的优势扩大了市场消费,许多民营企业,如新能源、消费电子、电子商务等企业已快速成为企业新贵。面对危机中的这个避风港,几乎所有国际巨头流露出比以往更强的企图心。因此,开拓内需市场将成为富士康扎根大陆发展的新一轮成长目标。

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